La communication interne,
l’atout déconfiné des managers

Voyons déjà le positif : 88% des télétravailleurs questionnés par le réseau Anact-Aract souhaitent poursuivre le télétravail à l’issue de la crise. Pourquoi ?

D’une part car ce télétravail forcé leur a permis d’équilibrer davantage leur vie personnelle à leur vie professionnelle. Une sensation évoquée comme une « liberté », bien que confinés, où les collaborateurs ont pu adapter leurs plages de travail à leurs contingences horaires.

Ensuite car ce type d’organisation permet à chacun de revoir sa façon de travailler. En prenant du recul pour réadapter ses process au travail à distance, certaines pratiques redoublent d’agilité, de souplesse, de productivité, et nous forcent à devenir plus efficaces au quotidien.

Mais sans accompagnement, le télétravail ne semble pas être la solution miracle pour retrouver un rapport entre vie privée et vie personnelle radicalement bénéfique.
D’un côté le mode de travail nécessite une organisation personnelle et collective, autant dans les tâches à effectuer que dans la façon de gérer son environnement de travail.
Et de l’autre, les tâches, spécialisations, et sollicitations (personnelles ou professionnelles), ont pu transformer cet exercice en cauchemar.

On notera surtout que ce contexte forcé a été plutôt mal vécu pour les jeunes salariés, auxquels tout semble manquer : l’intégration à l’entreprise, à son équipe, à la vie professionnelle, manque de conditions matérielles satisfaisantes (d’équipement, de place, …), mais aussi d’apprentissage et d’encadrement.

D’une manière générale, c’est surtout le lien entre collègues, ainsi que le manque d’information ou de régularité dans les informations données qui semble avoir péché. C’est extrêmement le cas auprès des collaborateurs nouvellement arrivés, pour qui prendre leurs marques au sein de l’entreprise, et au travers des différents pôles, était quasiment impossible.

Dans une époque où tous les métiers de l’entreprise valorisent leur transversalité et leurs interconnections, devoir de nouveau gérer les projets en silos hiérarchiques paraît inconcevable.

Des nouvelles pratiques qui ne demandent qu’à se pérenniser

Concrètement, avoir cassé subitement le schéma-type « métro-boulot-dodo », que beaucoup associent à la vie professionnelle, nous a permis de nous recentrer sur l’essence même de notre travail. Même si les avantages ont pu être très ambivalents selon les collaborateurs (nous n’avons pas tous vécu le même confinement), on s’accordera à dire que ce modèle salarial forcé a clairement revu les impondérables de la « vie de bureau » …

Jusqu’à imposer l’adaptabilité comme nouveau schéma organisationnel.

Adaptabilité des horaires aux contraintes personnelles :

78% des télétravailleurs y ont été sujets avec plaisir. Adaptabilité des tâches de travail et des objectifs pour 77% : La notion de « réactivité » a plutôt été remplacée par celle « d’agilité ». Dans l’incapacité de réinventer la plupart des process, les tâches de travail sont souvent réduites à l’essentiel, libérant davantage de temps pour les sujets de fond.

Adaptabilité des managers … :

Le management de proximité a vu son rôle devenir essentiel pour la bonne orchestration des projets. Au-delà des chiffres et des objectifs à communiquer, il était bien souvent le lien principal entre ses équipes et les différentes strates hiérarchiques.

… Et des modes managériaux :

Une gestion plus fluide des projets a été induite par le confinement, proclamant presque pour certains l’avènement du « self-management », dans lequel chaque collaborateur est en mesure de prendre du recul sur son travail, sur les rôles que l’organisation lui a confiés.

Adaptabilité de la gouvernance :

La capacité des Directions Générales à se montrer à la fois réactives et préventives a été extrêmement bien perçue par les collaborateurs. Porter l’entreprise à distance et dans l’incertitude, en s’assurant que chaque salarié se sente investi durant une période de crise, est une compétence en soi.

De nouvelles frustrations et des freins qui ont besoin d’être cernés et levés

Cette recherche accrue d’adaptabilité n’est pas forcément sans risques pour les collaborateurs ainsi que pour le travail d’équipe.

On remarque notamment que les collaborateurs distinguent maintenant davantage leur organisation personnelle et collective. Courriels, appels, réunions internes comme externe, doivent se concentrer sur l’essentiel et permettre à chacun de gérer efficacement son temps de travail.

La charge de travail des managers, liée à l’organisation interne et externe de leurs équipes, au-delà des reportings usuels, a énormément augmenté. Construire des projets avec d’autres équipes a pu devenir une vraie source de frustration, jusqu’à éviter les contacts entre différents services pour favoriser la fluidité des opérations.
Un comportement qui peut à terme empêcher la transversalité des projets et la circulation de l’information.

Enfin, certains collaborateurs ont pu ressentir durant le confinement une perte de motivation liée à différentes causes :

• • Un manager qui observe et contrôle étroitement le travail de ses subordonnés,
• • Des collaborateurs ne réservant leurs temps qu’à des « microtâches », sans vue globale de travail à accomplir ni de responsabilisation.

Le coupable selon les interrogés : le micromanagement

Orchestrer et accompagner le travail à distance de façon efficace au sein des équipes devient donc une priorité, sans quoi employés comme managers ne peuvent envisager cette option comme quelque chose de salutaire.

Comment créer de nouveaux modes de collaboration ?

C’est véritablement le cœur de ce que nous devons retenir du confinement.
Au sein d’une équipe, entre services, … il est nécessaire de convenir d’un code de conduite adapté au travail à distance afin que tous les collaborateurs puissent sereinement l’envisager.

À ce titre, recueillir les avis des collaborateurs permettra de statuer sur une marche à suivre collective et pérenne. Quelques exemples de questions fortes de sens :

• • Leur ressenti du confinement : ce qu’ils changeraient sur leur quotidien, comment ils envisagent la suite de leur expérience de travail, s’ils souhaitent continuer à télétravailler,
• • Quels jours réserver au travail individuel propice au télétravail, mais aussi au travail en équipe où le présentiel est obligatoire pour créer l’émulation ? Quels outils les ont plus aidés ou leur ont manqué pendant le confinement ? Comment ont-ils créé des synergies au sein et en dehors de leur équipe ?

Rassemblées au sein d’une convention collective de télétravail par exemple, ces modalités pourront être le début d’un processus global.

Comment continuer à informer les collaborateurs ?

Harcelés ou au contraire isolés, rares sont les collaborateurs à qui la distance les a rapprochés du quotidien de l’entreprise.

Si les informations globales concernant l’actualité de l’entreprise sont assurées par la direction de la communication, le manager, pivot de l’information en temps de télétravail, est souvent la clé pour informer les équipes des dernières informations opérationnelles.

Le manager, n’étant pas forcément un communicant de nature, il est primordial :

• • De les sensibiliser à la pratique et aux bénéfices de la communication « terrain » distanciée,
• • De leur permettre de créer ses moments d’échanges sans alourdir leurs quotidiens, déjà bien dense,
• • De les inciter à instaurer une régularité dans ces actions de communication pour entretenir un lien rompu physiquement

Il est donc nécessaire de structurer et de créer des outils rapides à utiliser, faciles à diffuser et capables de valoriser leur statut de manager.

Comment engager les collaborateurs en télétravail ?

On lit surtout dans l’actualité que les employés ont été désengagés pendant le télétravail. Mais l’engagement se construit, et se valorise.

Recréer des moments d’échange et de convivialité, qu’ils soient sur l’actualité du travail comme sur l’actualité personnelle (entre les équipes par exemple), permet de conserver le lien humain nécessaire à l’engagement de chacun.

• • Au sein des équipes, instaurer le « café skype » ou le « déjeuner hebdomadaire ». Acter un moment de se retrouver, accueillir les nouveaux, bref reproduire « l’humanité » du présentiel
• • Et entre services, faire intervenir les collaborateurs spécialistes pour expliquer leur quotidien, ou mettre en avant la « soft skill » d’un employé, permet également d’humaniser l’entreprise, et ce même à distance !

Des actions peu coûteuses et pourtant si bénéfiques tant elles sont capables de générer le sentiment d’appartenance à une équipe en mouvement.