3 insights liés aux principales transformations :
1. Face à une modification des process internes pour améliorer l’agilité, l’innovation et la compétitivité : « Mon entreprise transforme ses processus uniquement pour sa santé financière, au détriment de mon implication quotidienne au travail. »
-> 64% des collaborateurs perçoivent les transformations en entreprise comme de nouveaux outils de performance économique et de productivité exclusivement
-> Or, ces outils qui permettent de traiter les marqueurs de performance sont souvent les seuls véritablement appuyés par les équipes et managers lors de transformations
2. Face à la digitalisation des process : « Ma société s’en remet au digital pour favoriser les contrôles plus que le partage des connaissances en interne. »
-> 62% des salariés dans le monde (et jusqu’à 75% en France), estiment que l’établissement d’une Culture Digitale au sein de leur entreprise est le plus grand défi d’une transformation numérique
-> Cependant, sans accompagnement, toute transformation liée au digital risque de créer une fracture numérique entre les niveaux de compétences de ses salariés. Les équipes projet en charge de la Transformation doivent donc redéfinir la transversalité des informations entre les différentes équipes et spécialités
3. Face à une rationalisation de la mission d’une entreprise et de sa raison d’être : « Ma société fait valoir son implication sociétale au sein de son secteur mais je ne perçois pas les effets directs de sa démarche. »
-> Pour 71% des personnes interrogées, la « raison d’être » est principalement perçue comme un levier de réputation, et donc de performance. Un regard partagé par la direction, dont seuls 26% estiment que la raison d’être est bien formulée et comprise au sein de leur entreprise
-> Si les employés ne sont pas directement impliqués dans la définition de cette « raison d’être », il est primordial de l’expliquer et de la justifier afin d’engager les collaborateurs dans sa mise en place effective
De manière globale, les collaborateurs ont souvent l’impression d’être les passagers d’un plan de vol rigide, figé bien en amont de l’annonce du départ, avec une feuille de route dont ils ne perçoivent que les bruits de couloirs. Et face à eux, par crainte d’un rejet ou d’une perte de contrôle, les Directions peuvent rester timides dans leurs paroles et dans leurs actes.
Si la transformation d’une entreprise est forcément portée par la Direction, elle doit également être partagée et diffusée par l’ensemble du CoDir qui doit valoriser son implication et les retentissements de la transformation. La vision d’une équipe soudée, qui affronte un changement complexe (ou une transition délicate), agit en réassurance pour les employés, qui ne craignent en cela la défection des parties structurantes de l’entreprise.