Embarquement immédiat :
La transformation d’entreprise
met tout le monde à bord !

Avec des entreprises et marchés toujours plus ouverts, des secteurs de plus en plus compétitifs et des consommateurs aux exigences plus importantes que jamais, les entreprises et organisations ont tout intérêt à revoir leurs modèles en profondeur pour résister aux mouvements des marchés.

Exit le débat sur les transitions générationnelles. Aujourd’hui, les organisations dépassent cette seule problématique, et subissent voire mettent en place des transformations structurelles qui impactent à la fois le business model, la gestion managériale, les process internes et externes.

Les équipes chargées des transformations se retrouvent ainsi face aux freins liés : à la culture d’entreprise, à la diffusion des messages et à leur appropriation, mais surtout au manque d’engagement et de mobilisation des équipes.

Aussi il est essentiel que ces transformations soient accompagnées sur toutes les phases de leur déploiement, avec un plan de Communication efficace qui embarque l’ensemble des collaborateurs de manière active pour que le trajet se fasse sans obstacle. Il doit être réalisé en considération du regard que les collaborateurs peuvent porter sur la transformation et les informer sur les différentes étapes du plan de vol.

3 insights liés aux principales transformations :

1. Face à une modification des process internes pour améliorer l’agilité, l’innovation et la compétitivité : « Mon entreprise transforme ses processus uniquement pour sa santé financière, au détriment de mon implication quotidienne au travail. »

-> 64% des collaborateurs perçoivent les transformations en entreprise comme de nouveaux outils de performance économique et de productivité exclusivement

-> Or, ces outils qui permettent de traiter les marqueurs de performance sont souvent les seuls véritablement appuyés par les équipes et managers lors de transformations

2. Face à la digitalisation des process : « Ma société s’en remet au digital pour favoriser les contrôles plus que le partage des connaissances en interne. »

-> 62% des salariés dans le monde (et jusqu’à 75% en France), estiment que l’établissement d’une Culture Digitale au sein de leur entreprise est le plus grand défi d’une transformation numérique

-> Cependant, sans accompagnement, toute transformation liée au digital risque de créer une fracture numérique entre les niveaux de compétences de ses salariés. Les équipes projet en charge de la Transformation doivent donc redéfinir la transversalité des informations entre les différentes équipes et spécialités

3. Face à une rationalisation de la mission d’une entreprise et de sa raison d’être : « Ma société fait valoir son implication sociétale au sein de son secteur mais je ne perçois pas les effets directs de sa démarche. »

-> Pour 71% des personnes interrogées, la « raison d’être » est principalement perçue comme un levier de réputation, et donc de performance. Un regard partagé par la direction, dont seuls 26% estiment que la raison d’être est bien formulée et comprise au sein de leur entreprise

-> Si les employés ne sont pas directement impliqués dans la définition de cette « raison d’être », il est primordial de l’expliquer et de la justifier afin d’engager les collaborateurs dans sa mise en place effective

De manière globale, les collaborateurs ont souvent l’impression d’être les passagers d’un plan de vol rigide, figé bien en amont de l’annonce du départ, avec une feuille de route dont ils ne perçoivent que les bruits de couloirs. Et face à eux, par crainte d’un rejet ou d’une perte de contrôle, les Directions peuvent rester timides dans leurs paroles et dans leurs actes.

Si la transformation d’une entreprise est forcément portée par la Direction, elle doit également être partagée et diffusée par l’ensemble du CoDir qui doit valoriser son implication et les retentissements de la transformation. La vision d’une équipe soudée, qui affronte un changement complexe (ou une transition délicate), agit en réassurance pour les employés, qui ne craignent en cela la défection des parties structurantes de l’entreprise.

Assurer la visibilité de la vision stratégique tout en veillant à sa transparence

La transformation est un véritable événement dans la vie d’une entreprise. En cela elle nécessite une identité visuelle et sémantique qui se distingue des informations du quotidien pour devenir un nouveau point d’ancrage en interne. Communiquer clairement les intentions de la transformation, c’est affirmer les convictions qui la composent et en brisant les non-dits qui pourraient freiner son application.

Informer sur le sens, et donc le pourquoi, de la transformation et non uniquement sur ses objectifs :

Définir les objectifs d’une transformation et s’y tenir est important, puisqu’ils permettent d’en déterminer le succès. Cependant, pour permettre aux collaborateurs d’adhérer au projet, ils ne doivent pas constituer les seuls éléments communiqués. Qu’il s’agisse de répondre à un marché en mutation, d’optimiser les process pour gagner en agilité, ou de faire face à un secteur plus concurrentiel : vos collaborateurs sont à mêmes de comprendre les efforts qui leur sont demandés dès lors qu’ils seront informés de manière pédagogique.

Au-delà de la vision dégagée par les équipes dirigeantes, la transition s’orchestre principalement sur des constats observés dès le terrain. Il est donc essentiel de s’appuyer sur une écoute sincère des équipes concrètement impactées par la transformation pour co-construire le projet, dénouer les liens de tensions observables dès son annonce, et savoir sur quels profils, sujets et valeurs baser le plan de communication. Et ce dans l’objectif de veiller à l’engagement des équipes, tout le long du déploiement.

Intégrer les managers au plus tôt des process de transformation

Le manager a pour rôle clé d’être valeur de motivation et de repère au quotidien pour ses équipes. Il est donc nécessaire de l’inclure à la démarche de transformation (et pourquoi pas, dans sa réflexion), d’anticiper ses questionnements et d’y répondre le cas échéant, par exemple sous forme de livre blanc ou de FAQ.

En faire les ambassadeurs du projet et leur donner les clés de l’appropriation du discours

Avec l’établissement de zones de confiance basées sur des moments de rencontre et de discussion – plus que sur la descente d’informations – comme des tables rondes, des petits-déjeuners ou un espace dédié sur le réseau social d’entreprise, les parties prenantes peuvent être engagées dans le projet dès son ébauche. En échangeant sur les raisons qui rendent la transformation nécessaire, plutôt qu’en armant les managers d’éléments de langage qui ne parlent pas à leurs équipes, on leur permet de se forger une opinion et de convaincre leurs équipes de se rallier au projet par les biais qui leur sembleront les plus adéquates.

Une transition réussie est donc réalisée en convergence de la vision stratégique et de la réalisation pratique. Et cela dans l’objectif d’embarquer l’ensemble des collaborateurs dans un projet pérenne. Le collaborateur doit être placé au centre des mutations de l’entreprise, pour redonner aux sociétés leur sens premier « d’association d’individus ».

Développer une véritable « culture du changement » tout au long du déploiement

Valoriser concrètement les efforts fournis au quotidien permet également de cultiver la résilience des équipes Cela concrétise les changements opérés grâce à un engagement collectif.

Plus que de longs discours, engager les salariés dans des activités tangibles qui les relient au sujet de la transformation permet petit à petit d’intégrer la nouvelle culture de travail qui s’impose à eux.

Accepter qu’une transformation ne soit que la 1^ère étape d’une entreprise pérenne :

L’entreprise, tout comme le contexte dans lequel elle évolue, n’est jamais figée. Et les meilleures réponses aux changements proviennent souvent des salariés eux-mêmes, puisqu’ils sont en contact direct avec le contexte extérieur. Ils sont les clés de la réactivité d’une entreprise.

En adoptant une posture d’écoute pour libérer l’initiative individuelle dans un climat de valeurs collectives, les équipes seront plus à même de s’auto-évaluer et de proposer des méthodes d’optimisation qui leur correspondent.

Les clés de l’engagement pour Julia de Funès, philosophe et auteure de « Socrate au Pays des Process » et de « La Comédie (In)humaine » :

« Libérer l’initiative individuelle, favoriser la confrontation d’idées d’où naît la créativité, et renouer avec la prise de risques »

Aidées d’un cabinet de conseil en transformation et/ou d’une agence de Conseil en Communication, les équipes chargées de la Transformation peuvent donc s’appuyer sur un plan de Communication qui considère l’ensemble du projet :

Dès la programmation du voyage : en impliquant les équipes dans la définition du contexte, du chemin à parcourir, et de ce qu’il changera dans le quotidien de chacun

Au décollage : en faisant un événement de cette étape clé de la vie de l’entreprise pour en faire un projet collectif

Pendant tout le vol : en s’assurant que l’ensemble des strates managériales puisse s’approprier le projet et en devenir les ambassadeurs

En pensant l’atterrissage comme le début d’une nouvelle expédition : armés de nouveaux outils ou procédures pour faire face à un environnement en mutation, les équipes peuvent plus facilement réagir et enrichir les processus de l’entreprise.

In fine, peu importe la longueur du voyage ou ses turbulences. Si les passagers sont informés, formés, accompagnés et surtout considérés, ils adhéreront au projet d’exploration de nouveaux horizons proposé par leur commandant(e) et son équipe !

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